Czy najpopularniejszy z nich, RevPAR dziś dostarcza odpowiedniej liczby informacji dla rozwoju i przyszłości hotelu? Otóż nie. Kiedyś jeden ze spadkobierców rodu hotelarzy zapytał mnie, jaki RevPAR uznałbym za odpowiedni…

Powiedziałem mu, że taki, który w końcu ująłby koszty i inne zmienne. Jasne, że nie byłby to już RevPAR stricte, ale w końcu dałby dane, które można realnie wykorzystać w planowaniu i ocenie wydajności a także realnie odpowiedzieć jaki jest przychód przeliczany na poszczególne pokoje.

Przypomnę dziś kilka wskaźników. By mówić o RevPAR, jako przychodzie na jeden dostępny pokój, najpierw trzeba słówko o innym wskaźniku – ADR, czyli średnim dziennym dochodzie z zajętego pokoju.

ADR – pierwsze spojrzenie na dochody

ADR – średni dzienny dochód z zajmowanego pokoju. Liczony jako przychód ze wszystkich zajętych pokoi danego dnia, podzielony przez ilość pokoi, jakie ten przychód wygenerowały (pokoi zajętych w tym dniu). I tak. Danego dnia wynajętych mięliśmy 50 ze 100 pokoi, które wygenerowały przychód 20 000 zł. By obliczyć ADR podzielić należy uzyskany z nich przychód przez ilość pokoi zajętych.

W tym wypadku ADR = 20 000 zł : 50 pokoi = 400 zł.

ADR pokazuje zatem stricte dochód na sprzedany pokój.

RevPAR, czyli przychód na jeden dostępny pokój, liczony jest jako średni dochód dzienny z zajmowanego pokoju (ADR) pomnożony przez % obłożenia w sprawdzanym okresie.

RevPAR zatem = ADR x % obłożenia w sprawdzanym okresie.

Odnosząc to do obliczonego powyżej ADR otrzymujemy:

RevPAR = 400 x 50% = 200.

Tak otrzymujemy znany w całym hotelarskim świecie RevPAR, którego rozwinięcie to Revenue per Avalible Room, a który to, jest narzędziem o tyle coś ukazującym, co niedoskonałym. I tu wracamy do poruszonej przeze mnie na początku kwestii a mianowicie kosztów. RevPAR nie uwzględnia bowiem żadnych kosztów uzyskania przychodu.

Jaka jest różnic między ADR a RevPAR?

Najkrócej – ten pierwszy pokazuje dochód na sprzedany pokój (nie uwzględnia pokoi nie zarezerwowanych), drugi ukazuje dochód z całego obiektu.

TRevPAR

By spowodować, że wskaźnik będzie bardziej miarodajnym, wprowadzono pojęcie TRevPAR, opisujący całkowity przychód na jeden dostępny pokój, uzyskiwany przez podzielenie dochodu uzyskanego ogółem przez liczbę wszystkich dostępnych w badanym czasie pokoi.

Czas uwzględniać koszty

Autorytet w dziedzinie finansów hotelowych, autorka branżowego bestselleru „Revenue management made easy”, Ira Vouk, wprowadziła pojęcie ARPAR, czyli Skorygowanego przychodu na jeden dostępny pokój. I jest to wskaźnik uwzględniający koszty. Jak zatem liczymy ARPAR? Potrzebne nam będą uśrednione koszty zmienne na jeden zajmowany pokój, oraz średnia wielkość dodatkowych dochodów z zajmowanych pokoi. Zatem:

ARPAR = (ADR – koszty zmienne + dodatkowy dochód z zajmowanych pokoi) x % obłożenia.

Kilka lat temu, wraz ze wzrostem zainteresowania tematyką Revenue managmentu wśród dyrektorów hoteli, wprowadzono wskaźnik, który jak dotąd najdokładniej pokazuje, nie tylko w jakiej kondycji jest hotel, ale też pozwala prognozować i uwidaczniać potencjał rozwojowy.

GopPAR – realna ocena kondycji finansowej

GopPAR, czyli wynik operacyjny na jeden dostępny pokój (Gross Operating Profit per Available Room). Uzyskujemy go dzieląc zysk operacyjny brutto przez liczbę dostępnych pokoi. To jeden z najbardziej miarodajnych wskaźników, szeroko stosowany przez managerów hoteli na całym świecie.

Dziś RevPAR to zdecydowanie za mało, by oceniać kondycję przedsiębiorstwa hotelowego, planować czy jakkolwiek wyrokować o przyszłości. Sam w sobie nie daje wielu możliwości analitycznych. Jak widać powyżej nie uwzględnia on kosztów, a to mocno ogranicza naszą wiedzę tak pozyskaną. Potrzeba bardziej rozbudowanych wskaźników, a także oprogramowania jakie ułatwia śledzenie wyników nawet każdego dnia.

Nigdy nie byłem stricte „tabelkowym dyrektorem”, zawsze interesował mnie fakt generowania jak największego przychodu z nieskończonej ilości pomysłów dla każdego z działów, przy zdroworozsądkowo ograniczanych kosztach. Jeśli podchodzimy do budowania strategii dla każdego z działów obiektu (razem ze SPA, gastronomią i częścią eventową) indywidualnie, mamy jako zarządcy pojęcie o tym jak funkcjonuje SPA czy kuchnia od zaplecza, wtedy łatwiej jest nam planować rozwój. Bo nie stawiamy wykresów wyjętych z excella przed szefami działów, każąc im w jakiś tam sposób „dobić” do określonych wyników sprzedaży, ale razem z nimi możemy i powinniśmy planować tak wydarzenia, by generować jak najwyższe przychody. Jak już wspomniałem, tego nie da się robić zza dyrektorskiego biurka. Trzeba iść do ludzi i ich wciągnąć w zabawę w zwiększanie przychodów na ich działach. Nazywam to współodpowiedzialnością i opowiem o tym w kolejnym artykule.